Gestão de Pessoas

ORIGEM

Origem no Japão como fundamento da educação moral e na década de 50 incorporado também no meio empresarial. Concebido por Kaoru Ishikawa.
Surge no Brasil na década de 80 e desde então vem sendo incorporado no meio empresarial, criando o “ambiente da qualidade”.

BENEFÍCIOS

Melhorar a qualidade de vida das pessoas (no trabalho e vida pessoal);
Aumentar a produtividade e qualidade (das pessoas e dos processos);
Diminuir desperdícios (de espaço, de tempo e de material).

DEFINIÇÕES

SEIRI - Utilização:

Classificar o necessário do desnecessário;

Manter no local somente o que for útil.
Evitar excessos e desperdícios de qualquer natureza;
Colocar a disposição o que não for útil para você;
Descartar conscientemente o que for totalmente inútil.

SEITON - Organização:

Estabelecer uma sistemática eficiente para o armazenamento e localização do que for necessário;

Utilizar comunicação visual;
Manter a ergonomia.

SEISO - Limpeza e Saúde:

Eliminar todo e qualquer traço de sujeira, agindo na causa fundamental.

Como Fazer:
Educar para não sujar e limpar o que está sujo;
Inspecionar enquanto limpa;
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira;
Distribuir amplamente recipientes de Coleta de Lixo.
Definir o padrão de limpeza
Todos são responsáveis pela limpeza

SEIKETSU - Padronização:

Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria continua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S.

Elaborar padrões e procedimentos;
Registrar com fotos e dados;
Implantar melhorias;
Padronizar a postura do ambiente;
Estabelecer os procedimentos de seg. de trabalho;
Trabalhar sempre em grupo;
Criar um bom ambiente de trabalho;
Dizer não às fofocas, às brincadeiras de mau gosto

SHITSUKE - Disciplina:

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa.

Quando as pessoas passam a fazer o que tem de que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.


AVALIAÇÕES / AUDITORIAS

As avaliações, que serão executadas pela equipe de orientação, são importantes para manter o programa ativo e devem seguir alguns critérios:

Independência – o auditor não pode ter nenhum vínculo de trabalho com os auditados;
Clareza – quando encontrar alguma falha, o auditor deve explicar muito bem aos auditados o porquê da falha e a importância de se evitar que aquele fato volte a acontecer.
Postura – o auditor não deve ofender humilhar ou criticar, os auditados. A boa educação é extremamente importante.
Registro – o auditor deve registrar com detalhes todos os fatos que considerar importante.
A pontuação é dada para cada item da Folha de Avaliação, com base no check list de auditoria levando em consideração o grau da existência do “S” em avaliação. A pontuação deve ser de 0 para ruim até 5 para excelente.

Com utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negócio. Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com clareza qual é a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, além de prepara-se contra as ameaças encontradas.

Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais são mais assertivas, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são uma excelente ferramenta, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realização das ações, o gestor poderá visualizar as conseqüências, e com isso estabelecer mudanças.

Os indicadores representam de forma quantitativa, dentro de uma organização, a evolução e o desempenho dos seus negócios, qualidade dos produtos e serviços, participação e motivação de seus colaboradores. Os indicadores estão relacionados com todos os processos de gestão de uma organização. A maioria dos indicadores está associada aos objetivos da qualidade. Pode-se ter mais de um indicador para um único objetivo.

Objetivos

Devem traduzir como deveremos acompanhar a evolução de um determinado processo, produto ou negócio. Todos os objetivos devem ser medidos e quantificados através de indicadores.

Metas

Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de sucesso ou fracasso na avaliação de um determinado processo, produto ou negócio.

Representação dos indicadores

Os indicadores devem ser representados pelo seu modelo matemático, periodicidade e método de coleta, além dos objetivos e das metas.

Os indicadores podem ser apresentados graficamente, para se ter idéia de variabilidade e tendência, que ajudarão na pesquisa de soluções para melhoria contínua, com o intuito de atingir a meta proposta ou de definir novas metas para aquele indicador.

A definição do método de coleta é bastante interessante quando se tem a composição de diferentes variáveis para se obter o indicador, de maneira que se pode ter certeza de que todas essas variáveis foram contempladas e utilizadas na obtenção do indicador.


Indicadores típicos

Cada organização, de acordo com a sua política da qualidade e seus objetivos, deve definir os indicadores que melhor traduzem o desempenho de seus negócios, produtos e serviços.

São exemplos de alguns indicadores utilizados para Gestão de Pessoas:

Absenteísmo;
Turnover;
Avaliação da Eficácia dos treinamentos.

Também temos os indicadores de processo, que na perspectiva da Gestão de Pessoas deverão estar relacionados, conforme a seguir: Agregar, Aplicar, desenvolver, manter e remunerar pessoas.

Método pelo qual o setor define e mobilização seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.

O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:

• Por que a organização/Setor existe?
• O que e como ela faz?
• Aonde ela quer chegar?

A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1. DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

MISSÃO / Razão de ser da Organização

VISÃO / Situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.

VALORES / Os valores organizacionais são os princípios que norteiam as políticas e práticas implementadas pela organização no seu dia-a-dia, os parâmetros para as decisões e para a hierarquização do que deve ser mais ou menos valorizado, do que merece maior ou menor atenção durante o trabalho e na condução gerencial.

OBJETIVOS/ METAS / INDICADORES / PLANO DE AÇÃO


2. ANÁLISE DAS AÇÕES REALIZADAS E O QUE DEVE SER PLANEJADO COMO MELHORIA PARA O FUTURO.


3. ESTABELECER E PLANEJAR AS AÇÕES.


4. ESTABELECER E ANÁLISAR OS INDICADORES.

Banco de dados de Recursos Humanos

Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas;
Banco do Dados: é a base do Sistema de Informações. Funciona como um sistema de acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações;

Exemplos de Banco do Dados:
Cadastro de Pessoal – dados pessoais sobre cada empregado;
Cadastro de cargos – dados sobre os ocupantes de cada cargo;
Cadastro de Lotações – dados sobre os empregados de cada seção ou departamento;
Cadastro de Remuneração – dados sobre a remuneração total, salários e incentivos;
Cadastro de Benefícios – dados sobre os benefícios e serviços sociais;
Cadastro Cultural – dados sobre treinamento, formação escolar, cursos, etc.; e
Cadastro de candidatos – dados sobre candidatos à emprego.

Sistema de informação de Recursos Humanos

Sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre recursos humanos;

Objetivos

Administrativo – reduzir custos e tempo de processamento; e
Suporte para decisão – ajudar gerentes e empregados a tomar as melhores decisões.
Geralmente o Sistema de Informação para RH cobre os seguintes aspectos:

Planejamento Estratégico de RH;
Formulação de objetivos e programas de RH;
Registros e controles de RH; e
Relatórios operacionais.

Auditoria de Recursos Humanos

É a revisão sistemática do desempenho da Administração de Recursos Humanos (ARH) na organização;
É a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e a avaliação do seu funcionamento atual, bem como as sugestões para melhoria;
Sistema de controle que se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo.

Objetivos

Melhorar continuamente a função de RH;
Fornecer subsídios aos especialistas para eliminar práticas/ações ou propor medidas corretivas;
Ajudar a ARH e dar uma contribuição significativa para os objetivos da organização.

Qualidade de vida no trabalho

Benefícios da qualidade de vida no trabalho

Aumento do envolvimento no trabalho através da participação
Aumento da ênfase ao desenvolvimento da habilidade do empregador
Aumento da autonomia para a tomada de decisão a nível do trabalhador
Aumento da autonomia para a tomada de decisão a nível do trabalhador
Redução das distinções entre os níveis de hierarquia.

Pesquisa de Clima Organizacional

Para (CHIAVENATO, 2003) A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados
para esse reconhecimento.
Atualmente no Brasil, vem-se tornando fator indispensável para o sucesso das organizações, a forma como deve ser gerido, internamente, o capital humano, constatando em geral a necessidade de se estruturar um Plano de Cargos e Salários, que promovesse a igualdade interna, estimando-se salários adequados a cada cargo, de acordo com as funções e responsabilidades, assim como o desenvolvimento de uma política salarial mais justa.
Em principio, será feito um levantamento de todos os cargos existentes na organização, com o objetivo de avaliar a real necessidade da continuidade. Mediante levantamento feito através de entrevistas e observação direta, utilizando questionários para conhecimento das tarefas desenvolvidas pelos colaboradores ocupantes dos cargos existentes, será constatada a necessidade de criação de novos cargos bem como a redefinição de outros e mudanças de nomenclatura em alguns, de acordo com a estrutura organizacional e atividade fim da empresa.

Segundo Chiavenato (2003) Na organização, cada função ou cada cargo tem seu valor individual. Contudo, só se pode remunerar com precisão e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor deste em relação aos demais cargos da organização e à situação existente no mercado. Tendo a organização um conjunto de cargos integrados em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a administração de cargos e salários é um assunto que abrange a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Podemos identificar alguns problemas causados pela falta de um plano de cargos e salários nas organizações:
Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas;
Visão Limitada da Realidade: o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões;
Conservadorismo: privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos;
Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
O Plano de Cargos e Salários estabelecerá aos colaboradores uma remuneração adequada, com justiça interna e competitividade externa, melhorando o desempenho das
equipes, onde atrelada uma parcela desta remuneração dos profissionais aos objetivos e metas da organização, desenvolverá uma cultura gerencial de comprometimento e engajamento em relação aos objetivos de longo prazo da organização, institucionalizando atitudes e estilos gerenciais que promovam a iniciativa de ação, inovação, com foco nos resultados e outros comportamentos que favoreçam o desenvolvimento e consolidação da organização no mercado.
São indicadores fundamentais para a elaboração do plano: a estratégia da organização;
os recursos que a organização dispõe; os resultados pretendidos com a política de pagamento;
a posição relativa que a organização deseja ter no mercado de trabalho a partir da sua política de remuneração; os fatores que irão determinar o crescimento dos salários na organização (mérito, senioridade, contribuição para os resultados); os limites de comunicação do sistema; a composição da remuneração e, quem vai tomar as decisões quanto à política de remuneração.

São razões para implantar um Plano de Cargos e Salários:

Normatizar e organizar as relações de trabalho entre a organização e seus empregados; aliar-se às tendências atuais de investir de modo crescente na gestão de pessoas, com vistas a um melhor desempenho humano;
Reconhecer a necessidade de maior apoio organizacional àqueles que estão ingressando na organização e contribuir para a construção de um vínculo sólido entre a organização e aqueles colaboradores recém-admitidos;
Reconhecer que há larga possibilidade da melhoria de desempenho, à medida que existem níveis desiguais de desempenho dos servidores que apontam;
Considerar que o caráter individualizado do processo de implantação do programa de cargos e salários contribui para fortalecer as atitudes autônomas e criativas dos colaboradores e facilitar a valorização da diversidade de idéias, bem como as diferenças por área de conhecimento e individuais;
Considerar que o programa tem potencialidade para valorizar a experiência profissional, incentivando as atitudes de compartilhar experiências, acolher os novatos e formar equipes;
Entender que o programa poderá contribuir na democratização do acesso à informação na organização, requisito básico para a construção do desempenho autônomo;
Um acompanhamento mais detalhado e respeitosamente registrado valoriza o colaborador, ao mesmo tempo em que cria oportunidade de ampliar a transparência da gestão de pessoas;
Compreender que qualquer esforço para primar pelo desempenho do colaborador exprime o compromisso ético com a ampliação de recursos e, no caso do companhamento do novo colaborador na organização, faz jus ao esforço despendido de atrair pessoal, selecionar e nomear; permitir à organização cumprir com a CLT sobre os aspectos trabalhistas e, ao mesmo tempo, valorizar a cultura local de bem acolher aqueles que chegam;
Valorizar aqueles em cargo de gerenciamento e chefia, facilitando-lhes a delegação de autoridade e, ao mesmo tempo, subsidiando-os com registros mais sistemáticos sobre o acompanhamento da integração dos novos colaboradores;
Permitir antecipar decisões e adotar medidas que corrijam problemas já na origem