Gestão de Pessoas

Método pelo qual o setor define e mobilização seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.

O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:

• Por que a organização/Setor existe?
• O que e como ela faz?
• Aonde ela quer chegar?

A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1. DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

MISSÃO / Razão de ser da Organização

VISÃO / Situação futura desejada a longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão.

VALORES / Os valores organizacionais são os princípios que norteiam as políticas e práticas implementadas pela organização no seu dia-a-dia, os parâmetros para as decisões e para a hierarquização do que deve ser mais ou menos valorizado, do que merece maior ou menor atenção durante o trabalho e na condução gerencial.

OBJETIVOS/ METAS / INDICADORES / PLANO DE AÇÃO


2. ANÁLISE DAS AÇÕES REALIZADAS E O QUE DEVE SER PLANEJADO COMO MELHORIA PARA O FUTURO.


3. ESTABELECER E PLANEJAR AS AÇÕES.


4. ESTABELECER E ANÁLISAR OS INDICADORES.

Banco de dados de Recursos Humanos

Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas;
Banco do Dados: é a base do Sistema de Informações. Funciona como um sistema de acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações;

Exemplos de Banco do Dados:
Cadastro de Pessoal – dados pessoais sobre cada empregado;
Cadastro de cargos – dados sobre os ocupantes de cada cargo;
Cadastro de Lotações – dados sobre os empregados de cada seção ou departamento;
Cadastro de Remuneração – dados sobre a remuneração total, salários e incentivos;
Cadastro de Benefícios – dados sobre os benefícios e serviços sociais;
Cadastro Cultural – dados sobre treinamento, formação escolar, cursos, etc.; e
Cadastro de candidatos – dados sobre candidatos à emprego.

Sistema de informação de Recursos Humanos

Sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre recursos humanos;

Objetivos

Administrativo – reduzir custos e tempo de processamento; e
Suporte para decisão – ajudar gerentes e empregados a tomar as melhores decisões.
Geralmente o Sistema de Informação para RH cobre os seguintes aspectos:

Planejamento Estratégico de RH;
Formulação de objetivos e programas de RH;
Registros e controles de RH; e
Relatórios operacionais.

Auditoria de Recursos Humanos

É a revisão sistemática do desempenho da Administração de Recursos Humanos (ARH) na organização;
É a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e a avaliação do seu funcionamento atual, bem como as sugestões para melhoria;
Sistema de controle que se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo.

Objetivos

Melhorar continuamente a função de RH;
Fornecer subsídios aos especialistas para eliminar práticas/ações ou propor medidas corretivas;
Ajudar a ARH e dar uma contribuição significativa para os objetivos da organização.

Qualidade de vida no trabalho

Benefícios da qualidade de vida no trabalho

Aumento do envolvimento no trabalho através da participação
Aumento da ênfase ao desenvolvimento da habilidade do empregador
Aumento da autonomia para a tomada de decisão a nível do trabalhador
Aumento da autonomia para a tomada de decisão a nível do trabalhador
Redução das distinções entre os níveis de hierarquia.

Pesquisa de Clima Organizacional

Para (CHIAVENATO, 2003) A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados
para esse reconhecimento.
Atualmente no Brasil, vem-se tornando fator indispensável para o sucesso das organizações, a forma como deve ser gerido, internamente, o capital humano, constatando em geral a necessidade de se estruturar um Plano de Cargos e Salários, que promovesse a igualdade interna, estimando-se salários adequados a cada cargo, de acordo com as funções e responsabilidades, assim como o desenvolvimento de uma política salarial mais justa.
Em principio, será feito um levantamento de todos os cargos existentes na organização, com o objetivo de avaliar a real necessidade da continuidade. Mediante levantamento feito através de entrevistas e observação direta, utilizando questionários para conhecimento das tarefas desenvolvidas pelos colaboradores ocupantes dos cargos existentes, será constatada a necessidade de criação de novos cargos bem como a redefinição de outros e mudanças de nomenclatura em alguns, de acordo com a estrutura organizacional e atividade fim da empresa.

Segundo Chiavenato (2003) Na organização, cada função ou cada cargo tem seu valor individual. Contudo, só se pode remunerar com precisão e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor deste em relação aos demais cargos da organização e à situação existente no mercado. Tendo a organização um conjunto de cargos integrados em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a administração de cargos e salários é um assunto que abrange a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Podemos identificar alguns problemas causados pela falta de um plano de cargos e salários nas organizações:
Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas;
Visão Limitada da Realidade: o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões;
Conservadorismo: privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos;
Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
O Plano de Cargos e Salários estabelecerá aos colaboradores uma remuneração adequada, com justiça interna e competitividade externa, melhorando o desempenho das
equipes, onde atrelada uma parcela desta remuneração dos profissionais aos objetivos e metas da organização, desenvolverá uma cultura gerencial de comprometimento e engajamento em relação aos objetivos de longo prazo da organização, institucionalizando atitudes e estilos gerenciais que promovam a iniciativa de ação, inovação, com foco nos resultados e outros comportamentos que favoreçam o desenvolvimento e consolidação da organização no mercado.
São indicadores fundamentais para a elaboração do plano: a estratégia da organização;
os recursos que a organização dispõe; os resultados pretendidos com a política de pagamento;
a posição relativa que a organização deseja ter no mercado de trabalho a partir da sua política de remuneração; os fatores que irão determinar o crescimento dos salários na organização (mérito, senioridade, contribuição para os resultados); os limites de comunicação do sistema; a composição da remuneração e, quem vai tomar as decisões quanto à política de remuneração.

São razões para implantar um Plano de Cargos e Salários:

Normatizar e organizar as relações de trabalho entre a organização e seus empregados; aliar-se às tendências atuais de investir de modo crescente na gestão de pessoas, com vistas a um melhor desempenho humano;
Reconhecer a necessidade de maior apoio organizacional àqueles que estão ingressando na organização e contribuir para a construção de um vínculo sólido entre a organização e aqueles colaboradores recém-admitidos;
Reconhecer que há larga possibilidade da melhoria de desempenho, à medida que existem níveis desiguais de desempenho dos servidores que apontam;
Considerar que o caráter individualizado do processo de implantação do programa de cargos e salários contribui para fortalecer as atitudes autônomas e criativas dos colaboradores e facilitar a valorização da diversidade de idéias, bem como as diferenças por área de conhecimento e individuais;
Considerar que o programa tem potencialidade para valorizar a experiência profissional, incentivando as atitudes de compartilhar experiências, acolher os novatos e formar equipes;
Entender que o programa poderá contribuir na democratização do acesso à informação na organização, requisito básico para a construção do desempenho autônomo;
Um acompanhamento mais detalhado e respeitosamente registrado valoriza o colaborador, ao mesmo tempo em que cria oportunidade de ampliar a transparência da gestão de pessoas;
Compreender que qualquer esforço para primar pelo desempenho do colaborador exprime o compromisso ético com a ampliação de recursos e, no caso do companhamento do novo colaborador na organização, faz jus ao esforço despendido de atrair pessoal, selecionar e nomear; permitir à organização cumprir com a CLT sobre os aspectos trabalhistas e, ao mesmo tempo, valorizar a cultura local de bem acolher aqueles que chegam;
Valorizar aqueles em cargo de gerenciamento e chefia, facilitando-lhes a delegação de autoridade e, ao mesmo tempo, subsidiando-os com registros mais sistemáticos sobre o acompanhamento da integração dos novos colaboradores;
Permitir antecipar decisões e adotar medidas que corrijam problemas já na origem

Quando as pessoas ingressam em uma determinada organização, criam uma série de
expectativas quanto aos retornos pretendidos pelo trabalho que irá executar. Colocando-se em uma posição de dedicação, esperam receber em troca determinados reconhecimentos, materiais e sociais, e estarão tanto mais engajadas à cultura organizacional, quanto maior o grau de reciprocidade percebido.
Cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefício, mas são as recompensas oferecidas pelas organizações que irão influenciar na satisfação ou não dos parceiros. Embora as recompensas representem custos para a organização também trazem grandes vantagens, uma vez que, é através da política de retribuição que a empresa estimula seus parceiros a continuarem a trazer contribuições para o seu próprio crescimento.
Especificamente quanto aos funcionários, temos que a retribuição ou remuneração total
recebida pode ser constituída por três componentes: remuneração básica (salário por mês ou por hora), incentivos salariais (bônus, participação nos lucros etc) e benefícios (seguros em geral, refeições subsidiadas etc). O que verificamos é que a remuneração representa grande parcela de custos da empresa (em algumas chegando a até 80% do orçamento de despesas), de forma que é essencial que as organizações apliquem as políticas salariais com eficácia.
As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) e não-financeiras. As recompensas não-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como: oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e autoestima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras.
As recompensas financeiras diretas são os salários diretos, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço prestado, podendo ser convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou mês.
As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são as férias, DSR (descanso semanal remunerado), gratificações, gorjetas, horas extras, 13º salário, adicionais, entre outros benefícios definidos em convenções coletivas do trabalho, como por exemplo, alimentação e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro saúde.
A remuneração corresponde, portanto, à soma do salário direto e do salário indireto, ou seja, tudo que o empregado recebe pelo trabalho realizado. Devemos destacar que no cálculo dos custos de produção, o salário é dividido em: valor correspondente às horas trabalhadas, que é lançado como custo direto de produção; valor correspondente às horas não-trabalhadas (DSR, férias, 13º salário), lançado como custos indiretos de produção.
Ainda quanto ao salário, devemos fazer uma distinção entre salário nominal e real, sendo o primeiro representado pelo volume de dinheiro recebido pelo empregado, conforme contrato firmado com o empregador e, o segundo, a quantidade de bens que pode ser adquirido com o dinheiro pago, de forma que, o salário real corresponde ao poder aquisitivo. Desta forma, temos que nem sempre o aumento do salário nominal significa aumento do poder aquisitivo (pode estar ocorrendo apenas uma recomposição das perdas).
Os salários são compostos por fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais).
Como fatores internos podemos citar: tipologia dos cargos, política de RH, desempenho e capacidade financeira da empresa, competitividade da organização. Como fatores externos, temos: situação do mercado de trabalho, conjuntura econômica (inflação, custo de vida, crises), sindicatos, legislação trabalhista, situação do mercado de clientes, concorrência no mercado.
Desta forma, temos que a remuneração para as pessoas trará conseqüências econômicas,
sociológicas e psicológicas, enquanto que para a empresa, o salário é visto como um custo e um investimento. Tendo em vista esta complexidade é que se faz necessário a definição de alguns critérios para se construir um plano de remuneração, tais como:
•Equilíbrio interno e externo: do ponto de vista interno, os salários devem seguir uma justiça distributiva, ou seja, cada trabalhador receber de acordo com as contribuições
prestadas; externamente, os salários devem ser compatíveis com os pagos no mercado de
trabalho, analisando principalmente os concorrentes e o exercício de funções similares e considerando os diferenciais (localização geográfica da empresa, ramo de atividade, tamanho e política salarial);
•Remuneração fixa ou variável: as organizações devem definir previamente se pagarão
seus funcionários a partir de uma base fixa (o que reduz os riscos para ambas as partes) ou sobre a produtividade do trabalhador (em alguns casos, pode estimular o funcionário a trabalhar mais);
•Desempenho ou tempo de casa: de acordo com a cultura organizacional a empresa optará pelo critério que irá priorizar, ou seja, valorizar o desempenho individual e grupal, ou valorizar a fidelidade do empregado para com a empresa;
•Remuneração do cargo ou da pessoa: definir se a unidade de análise para a determinação do salário será o cargo (todas as pessoas que se enquadram em um determinado cargo receberão o mesmo salário) ou o indivíduo (de acordo com o conhecimento e habilidades das pessoas estão passarão a desempenhar mais tarefas e deverão receber proporcionalmente);
•Igualitarismo ou elitismo: incluir grande número de funcionários em um mesmo sistema de remuneração (todos receberão como bônus um “14º salário”) ou estabelecer diferentes planos nos diversos níveis hierárquicos (o bônus variará de acordo com o cargo);
•Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: muitas empresas iniciantes optam por pagar abaixo do mercado com a promessa de recompensar os funcionários que se “sujeitaram” a esta situação quando da estabilidade da empresa em relação à concorrência;
•Prêmios monetários ou não-monetários: enfatizar motivação via salários e recompensas ou através de promoções e aspectos ligados à segurança pessoal;
•Remuneração aberta ou confidencial: permitir que os funcionários acompanhem as
decisões salariais ou fazer destas um ato restrito dos responsáveis pela definição dos salários;
•Centralização ou descentralização das decisões salariais: controlar as decisões em um órgão central, ou contar com informações e sugestões dos gerentes de linha.
Pelo exposto, temos que em todas as organizações deve ser adotada uma política de
administração de salários, desenhando-se um sistema de remuneração que viabilize a
motivação e comprometimento do pessoal, o aumento da produtividade, o controle dos custos, o tratamento justo aos funcionários e o cumprimento da legislação.

Descrição de cargos
A descrição de cargos é à base do sistema. Normalmente, é realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH, com base em entrevistas e observações. Costuma conter os seguintes dados:
Titulo do cargo, titulo do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas, Requisitos minimos e desejáveis sobre os critérios do perfil e outros recursos em termos de experiência e formação.
Essas informações são obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante pesquisa.

Análise de cargos
Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.
Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.

Estrutura da Análise de Cargos
A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante.
A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:

1.Requisitos mentais. Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
2.Requisitos físicos.Compleição física exigida do ocupante para desempenho do cargo.
3.Responsabilidades envolvidas. Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.
4.Condições de trabalho. Considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho.

Avaliação de desempenho
Avaliar o desempenho das pessoas, conseqüentemente da empresa, é uma tarefa estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes estão diretamente relacionados com nosso desempenho na organização.

Para entender avaliação de desempenho, conceitua-se desempenho humano como sendo o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o “querer fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), e o de “saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e experimental que possibilita o indivíduo a realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.

O capital humano dentro de uma organização apresenta papel vital para o seu sucesso. É ele o diferencial competitivo para enfrentar as contingências do mercado e enfrentar com competência seus concorrentes.

O treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e criar condições de aperfeiçoamento da força de trabalho na organização. Por sua vez, aprendizagem caracteriza-se pela mudança comportamental e ela, fundamentalmente, surge como resultado dos esforços de cada indivíduo. O treinamento, então, é visto como suplemento para a aprendizagem, no sentido de tornar factível, conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão tanto aos funcionários quanto à empresa e responder pelo seu eventual sucesso.

O treinamento tem foco no presente e busca o melhoramento do cargo atual e de habilidades relacionadas ao desempenho imediato do cargo. Já o desenvolvimento de pessoas visa geralmente os cargos a serem ocupados, bem como novas habilidades, atitudes e capacidades que serão requeridas.

Segundo Chiavenato e outros autores, para avaliar efetivamente resultados do investimento em Treinamento e também em qualquer outra modalidade de aprendizagem organizacional, deve-se ter em mente o seguinte: somente quando se constata que essa aprendizagem influenciou melhorias ou impactou de modo favorável os resultados mais amplos ou globais da empresa, é que pode-se afirmar estar-se efetivamente avaliando resultados daquele investimento. Do contrário, a empresa estará apenas viabilizando avaliações de “reação” e avaliação da “aplicação no trabalho daquilo que foi aprendido”.

Alinhar corpo de trabalho ao seu objetivo principal e focar esforços para atingi-los faz parte da avaliação estratégica do negócio. De posse a todas as informações acerca de Treinamento e Desenvolvimento fica mais claro entender as possíveis falhas.
Alinhamento estratégico é planejar, analisar mudanças, aplicar, avaliar, colocar seu capital humano engajado em todo o processo de gestão do negócio. O empregado deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo, de fato, para atingir metas globais. Assim, o processo de aprendizagem deve ser contínuo e alinhado às estratégias da unidade de negócio. O treinamento não pode ser visto como uma unidade isolada e sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que, concomitantemente, levará ao aperfeiçoamento de seu capital humano, bem como da organização. Com esse alinhamento, fica mais fácil detectar falhas, medir a lucratividade do investimento em treinamento e desenvolver estratégias que facilite a tomada de decisões